Guías · Finanzas del local
Punto de equilibrio de un restaurante: cuánto tienes que vender para no perder
Costear los platos te dice cuánto deja cada venta. El punto de equilibrio te dice cuántas ventas necesitas para que el local se pague a sí mismo. Son dos preguntas distintas y la segunda es la que quita el sueño el día 20 del mes.
La cuenta es corta: una resta, una división y ya está. Lo que cuesta trabajo es separar bien los costos en dos montones, y ahí es donde esta guía se detiene, porque un costo mal clasificado cambia el resultado en miles de soles.
Qué es el punto de equilibrio y qué pregunta responde
El punto de equilibrio es el nivel de venta con el que el negocio no gana ni pierde. Por debajo, cada día que abres cuesta dinero. Por encima, cada sol que entra deja una parte limpia.
La pregunta que responde es muy concreta, y conviene formularla así de literal: ¿cuánto tengo que vender este mes para no perder? No «¿voy bien?», no «¿cuánto gané?», sino una cifra en soles que puedas comparar con el reporte de la caja cualquier día del mes.
Lo útil del número no es tenerlo apuntado, es poder traducirlo a las tres unidades en las que de verdad se trabaja en un local:
- Soles al mes. La cifra de referencia, la que se compara con el cierre.
- Soles por día de apertura. La que sirve para saber, un martes a las once de la noche, si ese día salió o no salió.
- Cubiertos o tickets. La que entiende el equipo de sala sin que haya que explicarle nada.
Dicho de otra forma: un número al mes es contabilidad, y el mismo número en cubiertos por día es una meta de servicio. El objetivo de esta guía es llegar hasta esa tercera forma.
Costos fijos y costos variables en un restaurante
Todo el cálculo descansa en una sola distinción, y la pregunta que la resuelve es siempre la misma: si mañana no vendo nada, ¿este costo lo sigo pagando?
Si la respuesta es sí, es fijo. Si la respuesta es no, es variable. No tiene que ver con que el importe sea grande o pequeño, ni con que se pague todos los meses: tiene que ver con si depende de la venta.
Costos fijos del mes
Son los que existen con el local cerrado. En el restaurante de ejemplo de esta guía —un local de 48 plazas en una zona de oficinas, abierto 26 días al mes— son estos:
| Concepto | Al mes |
|---|---|
| Alquiler del local | 5,200.00 |
| Sueldos fijos con cargas (planilla base) | 8,400.00 |
| Retiro del dueño | 3,000.00 |
| Servicios base: luz, agua e internet | 900.00 |
| Software de caja y mantenimiento de equipos | 500.00 |
| Publicidad fija y redes | 500.00 |
| Contabilidad y asesoría | 400.00 |
| Licencias y seguros (prorrateo del año) | 350.00 |
| Total de costos fijos | 19,250.00 |
La tabla se desplaza hacia los lados si la lees en el móvil.
Fíjate en la última línea. Un seguro de 4,200 soles que se paga una vez al año no es un costo de enero: son 350 soles al mes, todos los meses, 4,200 ÷ 12. Lo mismo con la licencia de funcionamiento, la revisión de extintores, la fumigación trimestral o el mantenimiento anual de la cámara. Si no los prorrateas, once meses del año el punto de equilibrio sale demasiado bajo y el mes del pago parece un desastre inexplicable.
Los importes de la planilla —cargas sociales, gratificaciones, beneficios— dependen del régimen en el que estés y de cómo tengas contratado al equipo. En esta guía la línea de sueldos aparece como una cifra única porque lo que importa aquí es el método; el desglose y los porcentajes exactos te los tiene que dar tu contador.
Costos variables
Son los que aparecen con cada venta y desaparecen sin ella. En un restaurante se expresan cómodamente como porcentaje de la venta neta:
| Concepto | % de la venta neta |
|---|---|
| Insumos de cocina y barra (food cost) | 32% |
| Personal extra por horas | 4% |
| Descartables, empaques y lavandería | 4% |
| Gas y parte variable de la luz | 3% |
| Comisiones de tarjeta | 2% |
| Total de costos variables | 45% |
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El 2% de comisiones de tarjeta es una cifra de ejemplo para que las cuentas se sigan: la tuya está en tu contrato con el banco o con la pasarela, y puede ser bastante distinta. Pasa lo mismo con el 4% de personal por horas, que depende de cómo cubras los picos. Toma los tuyos de tres meses de extractos y de planilla, no de esta tabla.
El 32% de insumos es el food cost global del local, no el de un plato. Está dentro del rango de comida que explica la guía de qué porcentaje de food cost es el ideal para cada categoría, y si todavía no sabes cuál es el tuyo, el camino corto es costear los diez platos que más vendes y ponderar por unidades vendidas.
Los cuatro casos dudosos
Hay cuatro conceptos que se colocan mal con frecuencia, y los cuatro empujan el punto de equilibrio en la misma dirección: hacia abajo, es decir, hacia una foto más optimista de la realidad.
Personal fijo frente a personal extra
La planilla base es fija: el cocinero y el ayudante están ahí el martes muerto y el sábado lleno. Las horas extra, el apoyo del fin de semana y el personal por turnos son variables, porque los llamas cuando hay trabajo.
La forma práctica de separarlos es mirar cuánta gente necesitas para abrir la puerta con el local medio vacío. Esa es la plantilla fija. Todo lo que contratas por encima de eso para aguantar el servicio lleno es variable.
Luz y gas
Son el caso mixto por excelencia. La cámara de refrigeración consume igual con el local vacío; las cocinas, los hornos y el extractor consumen cuando hay servicio. La forma más simple de partirlo, sin instalar nada, es mirar el recibo del mes más flojo del año: ese importe es, aproximadamente, tu parte fija. Lo que pase de ahí sube con la venta.
Comisiones de tarjeta y de delivery
Variables, sin discusión: no existen si no hay venta. Y son las que más daño hacen en silencio, porque se descuentan antes de que el dinero llegue a tu cuenta y por eso no se ven como un gasto. Si trabajas con una aplicación de delivery, su comisión es un costo variable grande que convive con los otros: no reemplaza al food cost, se suma.
Un detalle que conviene fijar desde el principio: si tu contrato calcula la comisión sobre el total con impuesto, el porcentaje efectivo sobre la venta neta es algo más alto que el que dice el contrato. Pásalo a la misma base que todo lo demás —la venta sin IGV— antes de meterlo en la tabla.
Los pagos de préstamos y las inversiones
La cuota de un préstamo o el pago de una máquina nueva no son un costo de operación: son la devolución de un dinero que ya se gastó. No entran en el punto de equilibrio operativo. Lo que sí tiene sentido es calcular aparte cuánta venta necesitas para cubrir además la cuota, y a eso se le suele llamar punto de equilibrio financiero. Si necesitas ese número, suma la cuota a los costos fijos y repite la división; pero guarda los dos resultados por separado, porque responden a dos preguntas distintas.
El margen de contribución y la fórmula
El margen de contribución es lo que queda de cada sol vendido después de pagar lo variable de esa venta. Es la parte del dinero que puede dedicarse a cubrir los costos fijos.
margen de contribución % = 100% − costos variables %
Con el 45% de la tabla: 100% − 45% = 55%. De cada 100 soles netos que entran por la caja, 55 quedan disponibles para el alquiler, los sueldos y lo demás.
Y de ahí sale la fórmula completa:
punto de equilibrio = costos fijos ÷ margen de contribución %
La lógica es directa: si cada sol vendido aporta 0.55 soles a los fijos, y los fijos son 19,250, necesitas tantos soles de venta como veces quepa 0.55 en 19,250.
Hay una segunda versión de la misma fórmula, en unidades, que es la más útil en el día a día:
punto de equilibrio en cubiertos = costos fijos ÷ margen de contribución por cubierto
Las dos dan el mismo resultado visto de dos maneras. La primera te sirve para hablar con el contador y la segunda para hablar con el equipo.
Un restaurante de ejemplo, paso a paso
Los datos del local son los de las dos tablas de arriba, más dos más que hacen falta para llegar a los cubiertos: abre 26 días al mes y su ticket medio es de 47.20 con IGV.
Paso 1: los costos fijos
Ya están sumados: 19,250.00 al mes, con el seguro anual prorrateado y el retiro del dueño dentro.
Paso 2: el margen de contribución
100% − 45% = 55%.
Paso 3: el punto de equilibrio en soles
19,250.00 ÷ 0.55 = 35,000.00 soles de venta neta al mes.
La comprobación va al revés: 35,000 × 0.55 = 19,250, que es exactamente el total de costos fijos. Vendiendo 35,000 netos, el margen de contribución paga los fijos y no sobra ni falta un sol.
Paso 4: por día de apertura
35,000.00 ÷ 26 = 1,346.15 soles netos por día.
Si multiplicas de vuelta te saldrán 34,999.90, diez céntimos menos que el total: esa diferencia es el redondeo a céntimos de la división, no un error. Para una meta diaria, 1,346 soles es la cifra con la que se trabaja.
Paso 5: en cubiertos
Aquí entra el ticket medio, y lo primero es pasarlo a neto, porque el IGV no es dinero del negocio: 47.20 ÷ 1.18 = 40.00 soles netos por cubierto.
Los ejemplos de esta guía usan la tasa general del IGV, 18%. Si tu restaurante es una MYPE acogida a la tasa reducida, en 2026 tu tasa total es de 10.5% y el precio neto sale de dividir entre 1.105 en lugar de entre 1.18: el método es el mismo y solo cambia el divisor. Confírmalo con tu contador o en la página de SUNAT sobre la reducción del IGV para restaurantes y hoteles.
El margen de contribución por cubierto es ese neto por el 55%: 40.00 × 0.55 = 22.00 soles. Cada persona que se sienta y consume el ticket medio deja 22 soles para pagar el alquiler.
Y entonces: 19,250.00 ÷ 22.00 = 875 cubiertos al mes.
Que son 875 ÷ 26 = 33.7 cubiertos por día de apertura, es decir 34 personas al día para no perder. Comprobación cruzada: 875 × 40.00 = 35,000.00, el mismo punto de equilibrio del paso 3. Las dos vías cierran.
| Unidad | Punto de equilibrio | Cómo sale |
|---|---|---|
| Soles netos al mes | 35,000.00 | 19,250.00 ÷ 0.55 |
| Soles netos por día | 1,346.15 | 35,000.00 ÷ 26 días |
| Cubiertos al mes | 875 | 19,250.00 ÷ 22.00 |
| Cubiertos por día | 33.7 | 875 ÷ 26 días |
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Treinta y cuatro personas al día en un local de 48 plazas suena cómodo, y es exactamente la clase de conclusión que vale la pena tener por escrito: en este negocio el problema no es llenar, es sostener la media todos los días, incluidos los lunes.
Margen de seguridad: cuánto te separa del cero
El punto de equilibrio dice dónde está la línea. El margen de seguridad dice a qué distancia estás de ella:
margen de seguridad % = (venta real − punto de equilibrio) ÷ venta real
El local del ejemplo sirvió 950 cubiertos el mes pasado, es decir 950 × 40.00 = 38,000.00 netos (44,840.00 con IGV). Entonces:
- Margen de seguridad: (38,000 − 35,000) ÷ 38,000 = 7.9%.
- Utilidad operativa: 38,000 × 0.55 − 19,250 = 1,650.00.
La misma utilidad por la otra vía: los 75 cubiertos que sobran por encima de los 875 del equilibrio, a 22.00 de margen cada uno, son 75 × 22.00 = 1,650.00. Cierra al céntimo, y esa coincidencia es la mejor señal de que la clasificación de costos está bien hecha.
Un 7.9% es un margen estrecho. Significa que una caída del 8% en la venta —75 cubiertos menos en el mes, tres menos al día— deja el mes en cero. Y significa algo más incómodo: de cada 100 soles netos que entra este local, 4.3 son utilidad. Qué margen de seguridad es aceptable es una decisión de riesgo y no hay una cifra oficial, pero como regla práctica: por debajo del 10% cualquier mes flojo duele, y por encima del 25% hay sitio para aguantar una subida de insumos sin tocar la carta.
Qué pasa si suben los costos o subes la carta
El punto de equilibrio no es un dato, es un resultado: cambia cada vez que cambia un costo. Vale la pena calcular los cuatro escenarios que se dan de verdad en un local y tenerlos a la vista, porque la magnitud sorprende.
Antes, un número que hace falta para seguir la tabla: el costo variable por cubierto es 40.00 × 45% = 18.00 soles. Esa es la parte de cada ticket que se va en insumos, horas extra, empaques, gas y comisiones.
| Escenario | Margen de contribución | Punto de equilibrio | Cubiertos |
|---|---|---|---|
| Como está hoy | 55.0% | 35,000.00 | 875 |
| El food cost sube 3 puntos (32% a 35%) | 52.0% | 37,019.23 | 926 |
| Subes toda la carta un 5% | 57.1% | 33,687.50 | 803 |
| El alquiler sube 600 al mes | 55.0% | 36,090.91 | 903 |
| El 30% de la venta pasa por delivery al 22% | 48.4% | 39,772.73 | 995 |
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Tres puntos de food cost cuestan 2,019.23 soles de venta al mes. Una subida del pollo y del aceite que mueva el food cost del 32% al 35% baja el margen al 52% y obliga a vender 51 cubiertos más cada mes para quedar igual que antes. Tres puntos en la ficha de un plato parecen poco; en el punto de equilibrio son dos días de trabajo.
Subir la carta un 5% es la palanca más fuerte y la más delicada. El ticket neto pasa de 40.00 a 42.00, el costo variable por cubierto sigue siendo 18.00 —los insumos del plato no cambian porque hayas cambiado el precio— y el margen por cubierto salta de 22.00 a 24.00. El punto de equilibrio cae a 33,687.50 y a 803 cubiertos: 72 cubiertos menos al mes. Lo que la tabla no dice es cuántos clientes se van con la subida, y eso hay que estimarlo aparte.
Un costo fijo nuevo se nota más de lo que parece. Seiscientos soles más de alquiler no son 600 soles más de venta: son 1,090.91, porque cada sol de fijos necesita 1.82 soles de venta para cubrirse. La regla es directa y conviene recordarla antes de firmar cualquier gasto fijo: divide el gasto entre tu margen de contribución y eso es la venta extra que acabas de comprometer.
El delivery es el escenario que más mueve el número. Si el 30% de la venta pasa por una aplicación con una comisión del 22% —supongamos ese 22%; la de tu contrato está en tu contrato—, el costo variable sube 6.6 puntos (30% × 22%), el margen baja al 48.4% y el punto de equilibrio sube a 39,772.73: 4,772.73 soles más al mes, 120 cubiertos más. El delivery puede valer la pena de todas formas, porque llena horas muertas y no consume mesas, pero hay que entrar sabiendo que mueve la línea del equilibrio casi un 14%.
Cómo se conecta con el food cost, las promociones y la carta
El punto de equilibrio no es un cálculo aparte: es donde aterriza todo lo demás. Tres conexiones concretas.
El food cost es el costo variable grande
De los 45 puntos de costo variable, 32 son insumos. Por eso bajar un punto de food cost vale casi tanto como subir un punto de precio, y por eso costear bien no es un ejercicio contable: cada punto que corrijas en la ficha se traduce directamente en menos cubiertos necesarios. Si vienes de costear plato a plato con la guía de cómo costear un plato paso a paso, el porcentaje global de tu local sale de ponderar esas fichas por lo que vende cada una.
Una promoción mueve el margen, no el volumen
Un 2x1 no baja un costo: baja el ingreso de la mitad de las unidades. Pon que de cada cinco platos que salen de cocina uno se regala. El ingreso medio por plato pasa de 40.00 a 32.00, el costo variable sigue siendo 18.00 y el margen por plato cae de 22.00 a 14.00. Punto de equilibrio: 19,250 ÷ 14.00 = 1,375 platos frente a 875. Quinientos platos más al mes solo para seguir donde estabas.
No es un argumento contra las promociones, es la medida de cuánto tienen que traer para valer la pena. El cálculo de cuántas unidades de más necesitas está desarrollado en la guía de cuánto te cuesta de verdad una promoción 2x1, y lo que esta guía añade es el marco: una promoción que no mueva el volumen por encima de esa cifra está pagando clientes con tu margen.
La ingeniería de menú sube el margen sin tocar los precios
El margen de contribución por cubierto, esos 22.00 soles, es un promedio de lo que vende tu carta. Si el mix se mueve hacia los platos que dejan más —recomendando mejor, cambiando el orden de la carta, retirando lo que no aporta— el promedio sube sin que ningún precio cambie.
Y la sensibilidad es alta: un sol más de margen por cubierto, de 22.00 a 23.00, baja el punto de equilibrio de 875 a 837 cubiertos, 38 personas menos al mes. Cómo se localiza ese sol —qué platos lo tienen y qué hacer con cada uno— es justo lo que hace la guía de ingeniería de menú: qué platos de tu carta dejan dinero.
Hay una cuarta conexión, menos evidente: lo que se descuadra en el inventario también vive aquí. Las botellas que salen y no pasan por la caja son costo variable puro que no trae ingreso, así que suben el food cost efectivo y con él el punto de equilibrio. Medirlo es el trabajo de la guía de inventario de barra y control de stock.
Cinco errores que falsean el resultado
Los cinco hacen que el punto de equilibrio parezca más bajo de lo que es. Ninguno es raro.
1. Meter el IGV en las ventas
Es el más caro de todos, porque el resultado parece razonable. Si usas la venta con impuesto en el denominador pero los costos variables en soles, el margen de contribución sale inflado: 18.00 de costo variable sobre un ticket bruto de 47.20 es un 38.1%, así que el «margen» parece 61.9% y el punto de equilibrio parece 31,116.44.
El nivel real, 35,000 netos, equivale a 41,300 soles facturados con IGV. La diferencia entre las dos cifras es de más de 10,000 soles de venta al mes. Un local que facture 38,000 con impuesto se creería 6,883 soles por encima del equilibrio cuando en realidad está 2,796 soles por debajo: sus 38,000 brutos son 32,203 netos. Es exactamente la clase de error que hace que un negocio parezca sano durante un año.
La regla es la misma que en todas las guías de este sitio: todo sobre la venta neta, sin impuesto, los dos lados de la división.
2. Olvidar los costos que se pagan una vez al año
El seguro, la licencia, la renovación del certificado, el mantenimiento anual. Si no están prorrateados, el punto de equilibrio está mal once meses y el doceavo aparece un agujero. Haz la lista de todo lo que pagas una o dos veces al año, súmalo y divide entre doce.
3. Confundir el punto de equilibrio con el objetivo
El punto de equilibrio es el suelo, no la meta. Alcanzarlo significa que el mes no dejó pérdidas, no que el negocio gane dinero. Si lo que quieres es una utilidad concreta, la fórmula es la misma con un añadido: (costos fijos + utilidad deseada) ÷ margen de contribución. Para que este local deje 5,000 soles limpios al mes: (19,250 + 5,000) ÷ 0.55 = 44,090.91, es decir 1,103 cubiertos. Comprobación: 44,090.91 × 0.55 = 24,250.00, que son los fijos más los 5,000 de utilidad.
4. No incluir el sueldo del dueño
Si trabajas en el local, tu trabajo tiene un costo, y si no lo pones el negocio parece más rentable de lo que es. En el ejemplo, sacar los 3,000 del retiro del dueño dejaría los fijos en 16,250 y el punto de equilibrio en 29,545.45: cinco mil quinientos soles de venta menos, que es una mentira útil para dormir y mala para decidir. Un negocio que solo cierra en cero cuando el dueño no cobra no está en equilibrio, está subvencionado por su dueño.
5. Tratar las comisiones como un gasto fijo
Las comisiones de tarjeta y de delivery se descuentan antes de que el dinero llegue, así que es fácil verlas como una línea del banco y no como un costo de la venta. Puestas en el montón de los fijos, el margen de contribución sale demasiado alto y el punto de equilibrio demasiado bajo. Van siempre con los variables.
Lo que este método no te dice
El punto de equilibrio es útil justo porque es simple, y esa simplicidad tiene un precio. Cuatro límites que conviene tener claros antes de tomar una decisión grande con este número:
- Supone que todo se comporta en línea recta. Los costos fijos no suben de forma continua: suben a saltos. Vender un 30% más puede necesitar otro cocinero, y ese cocinero es un escalón de mil y pico soles que mueve el punto de equilibrio de golpe, no poco a poco.
- Supone un margen de contribución constante. El 55% es el promedio del mix actual. Si un mes se venden más bebidas y menos platos, el margen real de ese mes no es 55%. El número es tan bueno como la estabilidad de tu carta.
- No dice nada del dinero en la cuenta. Un mes puede cerrar por encima del equilibrio y aun así dejarte sin efectivo si los proveedores cobran a 15 días y la tarjeta te paga a 30. Equilibrio y liquidez son dos cosas distintas y las dos hacen falta.
- Es la foto de un mes medio. En un local con temporada alta y baja, el punto de equilibrio anual puede cumplirse mientras cuatro meses del año pierden dinero. Si tu negocio tiene estacionalidad, calcúlalo por temporada y no solo como media.
Y un último aviso: el punto de equilibrio operativo no incluye el impuesto a la renta ni las cuotas de préstamos. Es cuánto hay que vender para que la operación se pague a sí misma. Lo que haya que vender además para pagar deuda e impuestos es otro cálculo, y para hacerlo bien conviene sentarse con el contador.
Qué hacer esta semana
Esto se hace en una hoja de cálculo y una tarde. En orden:
- Lista los costos fijos de tres meses y saca el promedio. Incluye tu retiro y prorratea todo lo anual.
- Saca los variables de los mismos tres meses, como porcentaje de la venta neta. El food cost, de tus fichas; el resto, de los extractos.
- Resta y divide. Dos operaciones y ya tienes el punto de equilibrio mensual.
- Divide entre los días que abres y pégalo donde cierras la caja. Esa es la cifra que convierte el cálculo en una costumbre.
- Pásalo a cubiertos con tu ticket medio neto y compártelo con el equipo. «Necesitamos 34 cubiertos al día» se entiende; «necesitamos 35,000 soles netos al mes» no.
- Apunta la fecha de la próxima revisión, a tres meses, y adelántala si cambia el alquiler, la planilla o la carta.
Si todavía no tienes el food cost de tus platos, ese es el paso que falta antes de todo lo demás, y es el que la calculadora de este sitio hace en unos minutos por receta.
Preguntas frecuentes sobre el punto de equilibrio
¿Cómo se calcula el punto de equilibrio de un restaurante?
Se divide el total de costos fijos del mes entre el margen de contribución expresado en tanto por uno. En el ejemplo de esta guía, 19,250 soles de costos fijos entre un margen de contribución del 55% dan 35,000 soles de venta neta al mes. Ese es el nivel con el que el negocio no gana ni pierde.
¿El sueldo del dueño va en los costos fijos?
Sí, si el dueño trabaja en el local. Si no lo pones, el punto de equilibrio sale más bajo de lo que es y el negocio parece rentable cuando en realidad está pagando el sueldo del dueño con el dinero que debería ser su beneficio. En el ejemplo de esta guía, dejar fuera un retiro de 3,000 soles bajaría el punto de equilibrio de 35,000 a 29,545 soles.
¿Las comisiones de tarjeta y de delivery son costo fijo o variable?
Variable, las dos: solo existen cuando hay una venta y crecen con ella. Esto importa mucho porque van directamente contra el margen de contribución. En el ejemplo de esta guía, si el 30% de la venta pasa por una aplicación de delivery con una comisión del 22%, el margen baja del 55% al 48.4% y el punto de equilibrio sube de 35,000 a 39,772.73 soles al mes.
¿El punto de equilibrio se calcula sobre la venta con IGV o sin IGV?
Siempre sobre la venta neta, sin impuesto, porque el IGV no es dinero del negocio. Mezclar las dos bases es el error más caro de este cálculo: con las cifras del ejemplo, usar la venta con impuesto en el denominador hace creer que el punto de equilibrio está en 31,116.44 soles cuando el nivel real equivale a 41,300 soles facturados.
¿Cada cuánto hay que recalcular el punto de equilibrio?
Una regla práctica razonable es revisarlo cada tres meses y, además, cada vez que cambie algo grande: el alquiler, una contratación fija, una subida general de la carta o la entrada de un canal nuevo como el delivery. El cálculo entero cabe en una hoja y no lleva más de media hora cuando ya tienes los números separados en fijos y variables.
¿Qué margen de seguridad es razonable?
Es una decisión de riesgo, no un número oficial, así que conviene leerlo como regla práctica: por debajo del 10% un mes flojo ya deja pérdidas, y por encima del 25% hay sitio para absorber una subida de insumos o un mes malo. El local del ejemplo está en el 7.9%, que es un margen estrecho: le bastan 75 cubiertos menos en el mes para quedar en cero.
Costea tus platos y mira el margen de contribución de cada uno: es el número con el que se calcula todo lo de esta guía. Es gratis y no pide registro.
En el índice de guías de costos para cocina y barra está el resto de la serie.
Esta guía calcula el punto de equilibrio de un mes. Para montar el cuadro de costos completo del local, fijar los precios de toda la carta sobre esa base y revisar el número cada mes sin empezar de cero, está el libro Costeo de carta completa desde 0.
Las cifras son ejemplos y los resultados de la calculadora son orientativos. CartaRentable no constituye asesoría contable ni financiera.